Український бізнес опинився у фазі глибокої економічної турбулентності, де головним викликом стала втома працівників на тлі відключень світла та тепла. Президент Конфедерації роботодавців України Олексій Мірошниченко наголосив, що навіть за відсутності ресурсів бізнес може працювати, але без людей нічого не буде. Тому головна порада для керівників — дбати про своїх працівників, адже саме вони є фундаментом будь-якої компанії.

Складні часи проходять перевірку на ефективність саме управлінських підходів. Грамотний керівник у ролі стратега чесно пояснює команду, куди рухається компанія, і не боїться ухвалювати непопулярні рішення, наприклад, тимчасово відмовитися від премій заради виживання бізнесу. Прозорість таких кроків дозволяє працівникам самостійно вирішити, чи залишатися їм у команді.

Фото до матеріалу: Як керівники зберігають команди в кризу: поради експертів для українського бізнесу

Однак формальні слогани на кшталт «ми одна сім'я» втрачають свою силу, оскільки фахівці чітко усвідомлюють свою роль найманих працівників і очікують реальної конкурентної оплати. Особливо це стосується покоління Z, для якого критично важливими є баланс між роботою та життям, дотримання закону та відсутність токсичності. Керівництво змушене адаптуватися до реальних життєвих обставин співробітників, наприклад, не вводити штрафи за запізнення через повітряні тривоги.

Через високу невизначеність бізнесу часто неможливо планувати довше ніж на квартал, тоді як працівники потребують стабільності. Зростає значення практичної підтримки та розширеного соціального пакета. Бізнес, який розуміє потреби співробітників у час війни, отримує вищу продуктивність, тоді як жорсткі моделі праці призводять до плинності кадрів. Важливо також уникати розриву між менеджментом і командою, коли керівництво демонструє значно вищий рівень комфорту.

Довіра у команді будується не на словах, а на конкретних діях, як зазначив CEO Netpeak Дмитро Скляр. Його компанія перейшла від довгострокового планування до адаптивного підходу з горизонтом до пів року, а також впровадила каскадну модель планування, де кожен синхронізує свої цілі. Прозорість фінансових показників та відверті обговорення результатів роблять команду зрілою та зменшують простір для домислів.

Керівник має бути не центром ухвалення рішень, а архітектором стійкої структури з автономних команд, адже система не витримає, якщо процеси тримаються лише на одному лідері. Регулярні внутрішні опитування та вимірювання залученості допомагають вчасно помічати ризики вигорання. Найчастіше довіру втрачають через проблеми у комунікації, коли керівник і команда ніби живуть у різній реальності.

Валерія Шевченко з MAUDAU наголошує, що у кризі люди оцінюють не слова, а реакцію керівника на форс-мажори чи особисті труднощі співробітників. Відвертість має бути структурованою: пояснювати логіку, ризики та наступні кроки, щоб не підвищувати тривожність. Завдання керівника — бути уважним до змін у поведінці команди, розпізнавати перші сигнали вигорання та делегувати результати, а не процеси, щоб уникнути виснаження.

Стиль управління неминуче трансформується: жорстка ієрархія та тиск вниз стають руйнівними. People-менеджмент стає щоденною відповідальністю лідера, а не лише функцією HR. Найбільше довіру руйнують управлінські помилки, ігнорування стану людей та мовчання керівника. У кризі співробітники чутливі до справедливості та людяності, і саме управлінська поведінка визначає, чи збережеться команда, чи її руйнуватимуть внутрішні рішення швидше за зовнішні чинники.